凱子文的世界

市場劇變時之精實生產所面對的問題

一、產業Life Cycle（面板業為例）

2002年左右在面板產業任職時，當時的總經理曾經在會議裏面說：「今年在產業Life Cycle的高點，現在一天可以賺一億台幣。」但在運作幾年以後，發現Life Cycle的週期越來越短，從以前可能兩年一循環縮成一年半，最後不到一年來一次，造成光電業需要不斷的Review庫存（含成品、在製品、原料，甚至是上游廠商的備料到庫存）。若未隨時注意水位狀況，可能在需求一個反轉狀況下，造成週轉緩慢影響現金流，隨時會要了公司的命。

面板產業有其特性，機械設備隨著基板（Substrate）世代變大越來越大，單價也就越來越貴，常常可以看到機檯上貼著某聯貸銀行的貼紙，代表這機台是貸款來的，也就擔負著折舊的壓力。簡單說：必須要提高產量盡量把折舊分攤到每片面板上，幾乎都是要以全稼動產出。但是當市場需求向下反轉時，就會有一大堆的庫存跑出來，這時就會有很多業務怪照跑出來去化這些需求（這邊就不贅述了）。經過電腦製造、面板與光電業一番的洗禮，「庫存」與「惡魔」已經劃上等號，公司裡面要盡可能掃除或避免「惡魔」出現。

二、產能策略

古典的生管教科書上一開始都會教到預測，根據業務的營業計劃（訂單或預測）來規畫公司的產能，基本上有：持平、領先及落後三種政策，在非先進產業的特性，一般來說比較會以持平及落後方式進行產能規劃。當然一些比較新的產業，如：電動汽車產業及周邊，有可能會因為期待後續的需求，大膽採用領先產能方式規劃已佔領市場。當採用持平或落後策略時，缺少的產能可以用外包（Outsourcing）方式補足，當需求反轉時，可以用外包產能進行調節，減少淡季時對公司造成的影響。

三、BP（Business Plan，營業計劃）與未來需求預測

景氣向上時公司開始有擴廠計畫，要增加產能到多少要有對未來需的預測，這些預測可能來自業務端的營業計劃（Business Plan）、或利用過去的銷售資料做預測（通常是迴歸），當然也依賴高層對於業務成長的判斷，對於產業的嗅覺有時無法量化（如Steve Job對於iPhone的預測），但是這類的決策確會嚴重影響公司的前景。

某家健身產業公司在擴廠時，根據業務的預測進行產能規劃，規劃出一條比較平緩的產能爬坡曲線（Ramp up Curve），人、機、料、法的配合需要時間一步步建構產線，產能才會按次序開出來。一方面也認為需求面不可能一夕爆發，這樣按部就班的做法也可以避免臨時需求若反轉時，對公司可能造成的影響。

但當外國高層來台聽到簡報後，卻搖頭告知這樣太過保守，目前業務都只需要坐在辦公室，訂單就自動湧進，但是產品出貨一直無法跟上，所以需要更快更陡的產能拉升曲線，讓業務有銷售的壓力。這想法讓在場的主管瞠目結舌，但在高層一定有其更高的視野的假設下，急忙修正計畫以其快速且大量地開出產能。後續所有的單位都要跟著這個計畫跑，採購要去增加供應商並下大單、人資需要大量聘請人力、現場需要把設備快速催進場設置，一切都是為了快速衝高產能以滿足客戶需求。

四、當精實生產遇上市場劇變

這樣快速的反應急遽的增加所有供應鏈上的庫存與WIP，但這正是精實生產時所最不樂見的致命傷。原來精實的節拍時間（Takt time）是以接單數量進行推算，但是在這之前有一樣公司內部的策略要確認，就是決定接單數量。是否吃下所有客戶的預測（或是訂單）這個在商場上充滿變數，因為客戶的需求可能在市場反轉時產生快速的變化，雖然大客戶可能有其較長期的Rolling Forecast，但是Forecast終究不是訂單，而按照Forecast進行相關備料與生產都是有風險，更何況原來供應鏈可能產能不大，卻因為大單需要超額備料與生產，生產策略的風險管理更顯重要，這點在任職過光電或電子相關產業者一定有切身之痛。只要生產或是經營策略上有一點錯估情勢，就可能會讓一家公司走入萬劫不復之地。

精實生產上的八大浪費在一家公司快速擴張時全數出現，現有月產一萬但為了未來十萬的需求，會快速地準備產線與產能。再精實生產磨練下，產線的設計產能、標準工時、員工負荷等資料都有，只需要修正既有產線的一些毛病就可以快速複製，硬體本身就是採購與設置Lead Time到了就可完成；另一塊就是產能需要有人力支援，這時HR與用人單位會使出渾身解數：人力銀行、人力仲介、大型媒合、親友介紹、電子看板、招募旗幟，甚至於到附近人多地方發傳單，這些都與當地人力資源與附近競爭搶人的企業有關係，再加上新進人力進來以後需要教育訓練，這些為了快速開出產能的的人力計畫，也是根據生產營運策略而來。當市況不如預期時，沉重的人力成本也會是壓垮駱駝的一大重物。

不幸的是在疫情前半時，因為各國紛紛祭出封城令，所以室內運動用品與課程的需求爆發性上升，IPO後還沒有開始正式賺到錢的「健身界獨角獸」開始了無限擴張的策略。除了當地的建廠計畫外，在海外的生產基地當然要配合快速Ramp up產能，上面提到的快速擴充產能狀況無疑地全數發生。當疫情較和緩，歐美又可以外出運動時，需求未如預測拉高，現金流無法支應快速膨脹的組織，終於精實管理裡面的各項浪費開始發功，也終至於所有擴張計畫停止，取而代之的是各項精減計畫，連帶地為降低現金流出，不意外的祭出關廠資遣的標準美式斷尾求生的作法，這時有再好的精實管理能力公司也只能走上歇業一途。

五、「美國生產」是選舉語言？

上屆美國總統川普提出的「美國生產」口號是很吸引美國選票，但在全球化多年之後，對於生產工廠的管理似乎已經不甚熟稔。雖然現在所有的工業工程與管理的理論基礎都是由美國發展出來（除了TPS豐田式管理），但是美國人似乎已經不適非常擅長這領域的管理，加上勞工沒有東方人敬業，要在美國達到一樣的效率幾乎是不可能的事（這點由台積電運了一堆工程師過去就知道了）。

當初在美國買地設廠，運送零件到美國組裝時，美國員工多數有絕高自主意識，工作時就是戴著耳機聽音樂，自己進行自己操作。當有問題發生時就是把在製品或零件丟到一旁，沒有台灣員工隨時有人監控品質做對應反應，日積月累的生產不良品堆積如山，佔用空間且為解決源頭問題，這是根本的民族性的問題，很難有管理方式可以真正執行有效的生產。

「美國生產」...會不會只是競選支票，就像台灣選舉時的口號。

Short Summary

經營一家公司的難處是要能往前看到市況，再來決定如何佔領目標市場，這時就會有到底是要以「領先產能」、「持平產能」或是「落後產能」的策略來進行下一步，會決定一家公司的命運。基本上精實生產或管理是要把公司練得精壯，要快速反應時也能在最短時間內跟上需求，但是這是戰略面的管理，策略層級的決策會是更重要的方向。策略端的失誤可能會經過精實管理的體質，加速公司走向滅亡，這點也是所有經營管理者所必須要特別注意的。