凱子文的世界

「那個XXX要走了！」…

不知道從什麼時後開始，只要有新進的副理、經理、高專、特助等，就會有人開始賭這些幹部多久會走人。經驗告訴我們三個月的試用期是第一個門檻，而半年內都屬於高風險期，多數的「新人」跨不過這個障礙。進公司短短五年，上述的高階主管加上月底離開這個離開湊成了「十八王公」，悲劇仍會繼續下去，除非公司內部有什麼「質變」發生。

每次有「新人」進公司（特別是幹部）高層總是有特別高的期待，總是期望能有「天降神兵」來撥亂反正，把所有老公司的沉苛一次打破，整理整頓沉悶的組織氣氛。但是天上掉下來的大部分並非禮物而是「天兵天將」，例如：有電子大廠管理背景為什麼要到傳產來？研究所（碩士、博士都有）畢業為什麼不進科學園區當科技新貴而想來田間工廠屈就？大部分都是有特殊條件考量才會來到傳產。

當高層對於這些外來和尚有著「超高期待」時，通常就已經理下趕走這些人的伏筆，除非新進者有著超高能力與適應力〔或是欺上瞞下的能力），否則能通過考驗留下的不多。

一個剛由外部進入公司內的新人，不論有多少資歷，對於新的環境總是要有些時間來適應。一開始對環境的熟悉、對各個對應職位的了解，甚至於那幾個是「大佬」，這都是需要一步步去認識的。新人這時也是在考核這家公司到底適不適合棲身，初期可能資深入員的一個非善意動作或言語，都有可能造成新人離職，只上了幾天班大不了再換一家，根本沒有甚麼可以留戀的。在這段時間對於新人工作上是否適應進行關懷，是比新人拿了離職單後的面談有效用得多。

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過去在光電產業任職，在整個徵人的流程中，第一個是拿出該職缺的職務說明書，其中包含：職務單位與名稱、學經歷與要求能力，工作內容與職責、組織狀況、相關證書...等。把這些相關資訊po到人力資源網站上，或是丟給獵人頭公司，能讓求職者更清楚的了解此職缺是否合適自己，減少在媒合時不合適的履歷出現頻率。

第二步是要在茫茫履歷海中撈出可能適合人選，大公司職缺一開履歷如海嘯般湧來，曾經苦著臉問更土階主管：「研究所畢業生的履歷已經收到兩百多封，還要不要看大學畢業生的？」 老闆說：「那大學部分除了排名前段的大學與科大外，其他就看著辦（想不想看隨你）吧！」 光過濾履歷資料可能就必需要花費相當長的時間，也難怪之前有報導說：每份求職資料只花幾十秒看。這個時候也會考驗看履歷的人的功力與叫艮力與耐心，是否較準確的第一步過濾人選，並降低漏放「大物」機率。

第三步會是約人來面談。在此之前HR會安排一些基本測驗與人格分析資料，安排時間與面試場所。整個面談主力還是會放在用人單位，從過去的學經歷詢答，開放式問題的來回，甚至於整體表達能力評估，用人單位主管會決定該面試人員是否夠Qualify。也難怪企管課程中一直都有許多面試技巧的課程，希望找人的主管能夠有更高深的視人技巧。另外個人都把面試的過程看成是雙向的，公司在選人，但是面談者也在面試公司。所以在問完問題後，都習慣會把公司背景與工作內容講解一下，有時跨產業的人還會談些產業特性與文化，最少讓可能進來的人有心理準備，或是考慮是不是要進到這行業或公司，這是戚覺上比較周全的面談方式。

最後就是人資單位對面試合格人的職級與薪資的核定，這時有時HR會請人來做二次面試，但是大部分談的就不會是核心職能部分了。個人經驗過的是聊聊以前工作狀況，有寫過論文的談談研究方法，大部分就是比較軟性的對話，剩下比較重要的大概就是薪資與跑簽核流程。

對應到以上的經歷，一個員工會不會離開，過去總感覺人資單位能著力的地方不多，所以聽到人力資源管理提到人才的「選、育、用、留」，總覺得這些手法不能真正打到問題的核心。當新人開始感覺撐不下去，環境因素是主因，很少是直接與HR相關的，所以會有「人資無用論」的說法U但是這可能是因為對應到的公司HR部門只做到「人事管理」，而非較完整的「人力資源管理」。

公司的組織其實應該是因應著發展策略所畫出來的，雖然有時候會因為需遷就某些「重量級」人物，但是大致來說是可以反映出未來走向的。公司在不同時期也會採用不同組織結構，由草創、制度管理、授權管理、整體管理、因應管理到最近的變形管理等時期，都有一定的組織設計主軸。在經過CPC一段時間的課程後，開始感覺到HRM（Human Resource Management）與傳統「人事管理」的不同？

對應到之前公司和104人力銀行合作的「薪資、職能管理暨工作說明書與績效管理」專案，一開始先對職能建置與工作說明書下手，盤點各職位的專業職能與職能評鑑。透過高階訪談確認職能模型，再進行職能行為與性格量表進行評量；公司內部的建模與外界（104的Data Base）的模型比對，就可以看出公司內部與外界的差異，高階也就可以由此進行各類策略的規劃。

後續第二階段的薪資與績效因為某些因素沒繼續下去，但是在這次CPC的課程裡面，講師接上這段把薪資級距怎麼訂定，怎麼針對公司需求進行微調；甚至於在績效方面若有多位平行單位主管打分數時，利用Z分配標準化評分結果，讓績效與獎金能更臻公平，以上這些都是過去沒有想到的。而當然這些標準化的作法，都需要在大老闆的偏好影響較小下，才能盡量做到公平公開。

後記：

很多公司都把薪資和獎金當成是機密，隱含的意義就是其中有部分不公平，甚至有聽說過有人資單位，把壓低新進員王薪資當成KPI這種詭異的現象。前陣子某雜誌曾經報導過中部某家公司，把每個人的薪資獎金貼在公司人口處，明明白白地告知員工誰拿了多少錢，反而讓公司的績效往上拉。錢拿得多的表示績效好可以當大家的Benchmark；表現不好的也清楚的點出來；也許開大門走大路的方式也是一種步錯的薪資管理模式。

另外…當然也要在這給薪給獎過程中，能盡量排除高層或主管的「過分偏好」效果才會更好一些