如何保持住主管對相關業務的敏感度
過去有個主管雖然已經到了經理職級，理論上可以不用再親自操作日常作業，但是仍然持續親自操作某項Critical Parts（重要物料），和轄下工程師做相同的工作。當時覺得有點疑惑，公司人力編制沒有不足，只能推測應該是Critical Parts單價高、取得不易，且影響公司出貨甚鉅，所以才放部下心給下面的工程師或管理師做吧？
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最近聽到前同事在討論，某些中階主管不太喜歡Routine Work，報表大部分是由下屬完成。有可能是上班時間太忙，快速看過Report又不求甚解，所以在開跨部門會議時，無法進行比較全面性的考慮與判斷，決策品質就無法太好，且在所謂的科技產業中，每個工程師或管理師能力都不低，主管的Sense若不夠好，下面充斥的「雜音」就會越來越多。當這些「雜音」擴及到業務相關部門，甚至於會有貼上不良「標籤」的流言飛竄，更上層管理者若也接收到這些訊息時，可能危及中階主管的領導甚至於是地位。
當自己也掛上「抬頭」後，把原有工作交接出去後，有好一段時間找不到什麼例行工作做，因為已經在規劃階段把流程設計好，執行一段時間重新調整完畢後，就交給所屬Account的工程師或管理師，那段時間除了工程師操作時發生問題、或是有新的Business要進來時有任務要完成外，剩下時間變成有點不知所措，只好消遣自己：「這陣子簽名是個人專長」。慶幸的是部門內作業流程是自己定義出來，當team member有間題時，還是可以快速反應，當時並沒有太大的問題發生。
但若職位持續往上爬時，所帶的單位更多工作更雜，涵蓋的作業範圍越來越廣時，就有可能無法完全掌握日常作業了。轄下account太多，一段時間沒有接觸的話，各客戶業務的消長過程無法掌握，慢慢的有可能形成：下屬間的討論內容會無法第一時間聽懂，自然的Sense 就會慢慢流失，變成部屬眼中的天兵主管，這時若無法有效阻止這類狀況蔓延，此主管離「彼得定律」的結果就會越來越近。
回顧職涯演進，從幕僚直被調動到生產部門負責實際作戰，一開始也有不知道怎麼切入的問題。不具技術基底應該怎麼樣才能帶動整個單位，思考半天還是只能從自己的老本行下手，就是用生管（或是資材）的角度來檢視單位的日常運作，再來找出瓶頸與不合理的地方，由自己最熟（擅長）的下手，也許是一個不錯的切入點。
先收集主要產品每月的需求量，換算到每日就會有簡單的每日目標量；把過去的產能資料調出來計算就會有廠裡的初步的產能；問一下資深員工瓶頸在哪邊後，生產製造單位的管理目標就會跑出來。比對生管所提出的排程，能不能滿足業務出貨大概就有一個底，產銷會議時就可以比較有根據的回覆「銷」的問題了。
傳產的MIS因經費分配問題大多無法計算或收集太細部的資訊，自己也從每天工廠基本生產資料進行整理。歸納出Weekly與Daily Report格式，學著過去晨會時檢討進度的模式，每天早上確認昨天生產進度與效能，再加上與幹部確認異常狀況，整廠的運作狀況大概就都掌握住了。生管單位的follow up功力不夠、IE沒有在monitor生產效能，當有產量需求急遽變動（像Rush Order或急下修）時，要開會討論時自己都變成必要成員，能不能接單就等著你點頭或搖頭了。再經過幾次的高層決策過程，所提出的意見都能對訂單做適切的反應，這時就能在決策層中站有一席之地，創造個人被取代的門檻。
至於製程中的專業技術，只要當主管的不要太過「機車」，尊重且有禮貌的請教，大多數的同仁是會將經驗告知的U至於那些以禮相待，但是卻仍無法得到回饋者，只能慢慢降低他們的，適當的時機找人取代，降低他們的在組織中的重要性，這時在帶領單位時就會輕鬆許多。
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某次聚餐聊到前主管時對照自己的經驗，好像有那麼一點點的共通之處。已經晉升到部級或處級主管為什麼還要自己管理物料（或排程）？甚至於在客戶急修正（急加單或急下修）需求時，最短時間內就要快速反應調整呢？
原來他們是要保持對訂單與自身業務的「敏感度」阿!當有其他單位或是更高的主管參加討論時，可以馬上根據自己單位的狀況提供意見，f巴決策所需要的時間縮到最短，也加強別人對自己敏感度強的印象，雖然除了管理職的工作外要多付出一部份時間，這樣的時間投資是有利無害的。經過了好長的時間磨練，才發現原來這就是那位前主管得以一路晉升的原因。這一門課居然是花了近二十年的時間才真的上完，近半百才有點開竅真的是有點緩慢。這類的學問課本裡面沒有，老師與長官也未必教得來，也許只能靠自己觀察來「漸悟」了（當然天資聰穎者可能更早「頓悟」）。
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