有人說 :「工作這麼辛苦,累積幾年經驗後應該來轉顧問的,只要出張嘴巴,做事都是別人,多麼輕鬆寫意又可以賺錢啊!」。

 

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遠在唸書的時代,因某生產力中心與系上友好關係,常常可以聽到一些管理顧問的事跡:若改善只能達到個20%~30%,該顧問的功效就不夠明顯。也有校友楊望遠先生(望遠管理顧問公司)回系上演講:一個IE如何讓捷安特由破爛半露天工廠轉型為腳踏車大廠。那時候心裡面想著:這麼神的行業到底要有多少的智識才能達到啊?新鮮的腦袋還沒有辦法處理太複雜的運算,所以對於「顧問」一職也只能持續抱著欣羨的眼光,那算是個難以企及的工作吧?
 
開始工作後正好許多認證制度開始盛行,沒拿到個ISO證書生意就會像是做不下去一樣,這時後輔導認證的顧問就進來了。基本的條件是對於ISO的條文與精神必需要相當清楚,進而帶著公司內的成員畫出作業流程圖,完成第一到第三階(或者有到第四階)文件,再根據設計的表單一一進行記錄。大部份的公司會是繼續委託該管理顧問公司進行實際的認證,反正照著做就對了,所以這時的顧問專精在於取得證書的輔導,對於實際上的生產作業接觸不是很多。
 
另外一類是作業系統導入時的顧問,比如說現有的ERP系統要改換或更新版本,就會有對應改系統的管理顧問一起進來輔導,大部分會是與系統母公司有關的人出來開設,或是根本就是母子公司型式,讓系統的upgrade或是更換能更加順利。基本上仍是對現有的作業流程進行分析(SA;System Analysis),建構合理且順暢的流程;若是有些自行開發的系統會進行系統設計(SD;System Design),有固定套裝模組的系統就直接套入,在無法完全適用時再考慮部分外掛程式(就是當現成衣服穿不下時,從外面再加布料的感覺一樣)。這類的顧問任務明確,就是要把現行作業可以順利搬到電腦上執行,較資深一些的可以提供某些作業模式可以參考,重點是要把整個作業系統弄熟,當需要資訊(如總帳的Rolling)時能知道資料流的串接,方便人員可以進行相關資料收集。
 
工作一段時間了,某次在與前同事聊天時,他優秀的夫人(工作經歷差不多)在一群酒肉朋友吐完工作上的苦水之後,悠悠道來:「工作這麼辛苦,累積幾年經驗後應該來轉顧問的,只要出張嘴巴,做事都是別人,多麼輕鬆寫意又可以賺錢啊!」原來,顧問在別人眼中還有這種形象啊?!這種工作不是太爽了嗎?我們這些苦蹲工程師或管理師位置的傻蛋真的是有點蠢,對比之下該夫人「天真活潑美麗又可愛」的形象已經在各位蠢工程師的心中確立。
 
現在絕大部分的顧問都是各業界的資深人員,如各縣市工商協會團體的講座課程,短則兩小時,長可到好幾天的課程,大概都是以片段課程主講某一主題。心靈成長、管理、專業、行銷、網路…等,各類課程只要google一下應該不難找到,真的要應用的經營管理一家公司也只是片段應用,很難對於問題對症下藥。
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說來這也許和2008金融風暴以後台灣的經濟成長停滯不前有關,2012年在轉換跑道時曾經到某生產力中心面試,當時的職缺就是產業顧問一職。記得當時好好整理了自己的履歷自傳,也特別準備了一些ISO、TS與各證照輔導資料,連一些大學與研究所的參考資料都備齊了,信心滿滿的要拿下所謂「只需出張嘴」的工作。筆試問題大部分都在準備範圍內,順利取得(應該算高分吧?)第二關面試的機會。看似有點精神不繼的主管翻開試卷,緩緩道來:對於ISO、TS與管理概論方面概念不錯啊!草草問了工作經歷與內容,正襟危坐的回答完之後,突然殺過來一句:「你有辦法在半年內自己跑公司去開發輔導案嗎?」半回頭的問另一位副主管:「我們規定要半年內先開發出幾個案,否則不會晉升為正式員工對吧?」
 
心裡面一陣 「~!@#$%^」的語助詞過後,面帶微笑的、行禮如儀的、條理分明的、和似乎不太了解單位的主管握手結束面試,他仍然沒力的告訴我等候第二輪的面試,到時候是要模擬一個輔導案,準備PPT檔上台說明如何進行。當晚收到該中心其他資深顧問寄來的簡報格式與需準備內容,隔天馬上禮貌性的回覆:本人能力與貴公司所需似有不符,後續可能不需要再麻煩長官寶貴時間了。後續再來的e-mail是告知:台端具有本中心顧問之專業與特質,放棄第二輪面試實屬可惜,若時間可配合仍可告知可參加時間。只是…本人真的缺乏業務開發能力啊!再加上當時整個業界景氣不佳,所有支出都緊縮時,應該沒有公司會再特地開課或是找輔導顧問吧?總結:該中心可能也是營運欠佳,需找新血進行新業務開發,才可以讓該中心主管繼續精神欠佳、好整以暇的坐在單位內面試新人。
 
以上是對於顧問業既有的印象,直到最近在公司的輔導過程裡擦出了某些火花,才讓人有另一番體會。
 
剛進這家公司時,中衛體系就有來進行TPS(Toyota Production System)輔導,那時已經到輔導末期,還只是在做一些公司基本作業流程與2S改善,果然沒有多久也就草草結束。當時只需要翻翻工作研究,把現有的流程用幾個流程圖畫出來就可以交出作業,當時公司訂單不多自然也沒有多大的興趣再花額外的錢。
 
直到一年多前,合作開發的客戶市場漸漸打開,一個月下單量超過過去整年,公司內部也開始整頓向上衝量。一年來客戶的預測一路向上,已經把現有廠內資源與產能擠到一定程度後,管理階層又開始想到要找顧問來進行改善,看表面已經擰到乾的毛巾是否還有水可以擠出來。但是這次要求中衛體系出來的台灣顧問,務必要下到現場直接進行改善,若可以藉此再擠出一些產能,要再花錢投資設備也沒有關係。
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這時候再來的是原TPS輔導顧問的老師,也是日系企業出來的高階主管,對於工廠改善有不少經驗。最先的輔導流程一樣是先參觀工廠,對於公司在生產什麼東西先有個概念;再來就是針對生產線佈置進行一些建議,也實際到產線上對於操作人員訪談,以了解現場作業實際面對的困難;後續並安排了一連串的課程,講解改善的原理原則,另外也搭配現有的出貨目標,由各單位主管討論擬定改善方案;後續在每週固定會議時討論相關改善進度,顧問會在會議上給予一些方向與建議。這算是一個工廠輔導的標準案例,也有點與ISO所提的:say what you do, and do what you said一樣。基本上顧問是不實際參與細項作業的,另外一個意思就是說,所有的改善仍然是要工廠內各主要幹部去drive(驅策),顧問仍然只是旁觀輔導的角色(和職棒啦啦隊對於球隊戰績的相關性一樣)。
 
主要客戶在經過一年的醞釀後,不單只賣健身用品,結合網路與雲端課程的行銷模是湊效後,大量的訂單湧入,連飄在太平洋上貨櫃船內的車子都已經賣掉的同時,也開始擔心起在遠東的唯一供應商了。為了要追趕創投資金引進後的業績壓力,派了新加坡的顧問前來了解此供應商狀況(簡單來說就是摸底),也想要更深入了解整家公司產能結構與瓶頸,以便能更精準掌握未來貨源。當然也有可能依產能、交期或是品質等問題找尋第二供應商(Second Source)。
 
也許是客戶不想要讓公司準備太久,通知後不到幾天顧問就從新加坡飛過來,也沒有提供非常明確的議程,就要直接就殺過來台灣。在沒有太多時間準備相關資料下,各主管只能等著對方出招,看看這次來的顧問主要目的到底是什麼,一開始大概就是處於比較被動(挨打)的角色。過去對於新加坡人的印象是比較急功近利,就只能提防著點避免洩漏太多公司的底了。
 
顧問來的前一天收到Agenda,基本上安排的就是按照生產流程走過各站點,也會安排到各主要的供應商參觀,與一般顧問或是客戶來訪並沒有兩樣。只是後續有排定在兩個主要生產部門,有各一天的生產實況討論,而且所有與生產相關的單位都要有人參與。這個新加坡顧問要花整整兩天時間待在產線,是過去比較不常見的。心裡面質疑了一下,但是也沒有太多時間去思考這問題,就遇到了問題再想辦法解了。
 
顧問抵達當天先行禮如儀的各自簡介自己的公司,這個新加坡顧問是該公司(中國)下的資深顧問。簡報完之後立刻就開始展開工作,主要工具是TPS中Lean Production的Value Steam Mapping,整個公司的價值流是要生產出產品的,客戶的出貨目標會mapping到整體公司的產出。比如說一天要出貨4,800台,表示站在工廠包裝最末站,每6秒要包1台出來(假設一天工作八小時,即28,800秒),只要各工站的Takt Time(產出節拍時間)超過6秒,表示今天的出貨就是跳票。
 
再來顧問就要求各單位依照生產流程畫出基本的價值流圖,這下等於就是要把整個製程翻給顧問看。這時就確定這個顧問是來摸底的,但是在客戶要求下,騎虎難下只能配合進行。
 
到自己的單位來時,上午先在白板上畫出各工作站別,從訂單進入、生管MRP、供應商接單、供應商進料開始。再來個加工站的機台數,作業人數、作業站順序一一被列在VSM(價值流圖)上。再來就是解是該顧問公司的各個名詞定義:如Takt Time、Cycle Time、Drop off Interval、Machine Cycle time與Operator Cycle time等,再來就是要把整個公司的工時資料填入,整個公司的產能資料與客戶需求的Takt Time一比較,是不是可以滿足客戶的出貨需求真的就一覽無遺了。

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下半天顧問要了碼表,拿著上午所畫的價值流圖,一站一站去量測實際工時。坦白說這是第一次遇到顧問真的捲起袖子來量測工時,除了心裡有點七上八下外,也好奇的想要看他能兜出什麼資料。花了一整個下午的時間逐站,照著產品流動的方向測下去,每個大站點量完後會提出一些瓶頸出來,這時大概就知道真的會被起底了。最後回到白板前,把所有量測到的資料填到VSM圖上,基本上公司的底細已經被摸走一半了。這時也學到顧問如何在短時間內摸清一個公司產能的方法,照著這樣的模式走,加上一些現在實際量測的資料,這套功夫大概有一半學起來了,剩下就看後續幾天這個顧問向顧客怎麼簡報了。
 
除此之外,這個顧問也針對加工的站別進行建議,當然還是以手上VSM的各公時資料為依據。原來功能式的佈置建議改成流程式佈置,再以U型的Layout來降低各站間WIP(TPS的”一個”流觀念),在瓶頸處建議加購機台,最後還是要符合客戶需求的Takt time。雖然有解釋公司不只生產單一客戶產品,但是對方:難道這個客戶的量不足以專線生產嗎?馬上被一句話完全打趴,果真是客戶最大。
 
再來是另外生產部門,邏輯一樣作法相仿,相關作業哪邊會堆WIP?哪邊是瓶頸一覽無遺,這時候整個公司大概沒有什麼秘密了。再加上另外兩天由採購帶著顧問駐守在主要供應商端,所有產能資料巨細靡遺的收入筆記中,這下就只能擔心著他會怎麼對顧客進行Report了。
 
除了這些資料之外,原來計畫的改善與產能提升方案資料在報告完之後,公司神秘的面紗從此就被掀開。顧問明確的畫出各瓶頸站,要求針對這些站別進行改善提案。並且要求各改善提案中必需要有各mile stone,以確認所有作業之進度確實on time,本來在心中還再竊自思考他沒有考慮到的產能無法一步到位,需要逐月提升的問題,這下也被點出來要求了。
 
甚至於在會後他還把留下來檢討原有改善案是否真的有效,利用的是人機配合圖的基本概念,應該在大二的工作研究課程中就有提到,還好在唸書時算有注意到這些。總計這次用到的所有表格與概念都不脫古典工業工程(IE)的範圍,所以在對應上大概都可以直接回應顧問的問題。意外的插曲是工業工程一時之間變成公司的顯學,但若是當年上課時打瞌睡,考試時用作弊混過,應該也很難和顧問對話得上吧?
 

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除了VSM的基本圖表外,顧問也設計了每日監控產出的圖表。原理很簡單,所有當過生管的人都應該會(沒有當過的也應該要會)。每月客戶需求除以四就是每週需求,每週需求除以五就是每日需求,這樣每天的需求就列出來了;第二列式生管的計畫,每天要生產多少;第三列是實際生產數字;第四列是加班時數。以這樣每天去監控,哪天產量掉了都可以被看到,什麼時候出貨會跳票,大概都可以在發生之前窺得一二。
 
正好在新加坡顧問來訪時,其中有一天剛好與台灣顧問重疊,兩家相遇雖然沒有分外眼紅,但是也有各自宣誓主權的味道。兩邊各自簡介自己的經歷後,討論出來的結果是follow新加坡顧問的改善方案,台灣顧問則去follow up各item的執行進度。這樣看來兩邊的態勢高下立見,雖然在之前也有把自己的一些改善方案提醒台灣顧問,但是在台灣始終沒有真正深入產線取得某些資料,在雙方對峙(高階主管與會)時有數據的總是優勢一方。雖然就此定兩方顧問的功力不甚公平,但是場面上新加坡顧問就是贏了,除了受客戶的委託外,該顧問公司也拿到下半年的輔導案。
 
會想要寫下這篇,除了記錄國外管理顧問公司的輔導過程,供有興趣的人參考之外,也想留下在兩個不同輔導流程造成的衝擊與影響,以下是幾點個人感想:
一、過去顧問業只是出張嘴的觀念已經落伍(顧問工作要做好不是那麼輕鬆寫意)
二、必需要掌握有數據,講話才有份量(最好自己掌握好重要資料)
三、顧問必要時要能單就片面資料推出結論能力(要有點獨斷獨行下結論)
四、台式輔導方式(講課、公司幹部自己提改善案、發表成果掛在輔導業績上)已經受到國外顧問嚴重挑戰,不能再以不沾過方式進行
五、深入產線、了解問題、訂出大項至細項目標、每日(或每週)追蹤,才是推升改善的助力
 
若顧問只是比我們會用Google,或是只會站在旁邊喊加油,也許結果就是被淘汰,而淘汰台灣顧問的不只會是歐美、日本、新加坡…等所謂先進國家的顧問,中國顧問也虎視眈眈的瞄準這塊市場,畢竟多年來生產基地外移到中國,也已經堆積了不少的工廠經營經驗,當市場開放時就只能憑實力見真章了。

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  • 安媽
  • 雖然有些術語沒有完全看懂,但還是覺得整篇文章的概念很有道理的!

    在商言商,公司花錢雇來一個顧問,此人當然要對公司貢獻比薪水更高的經濟價值,才能保住飯碗(酬庸或公關性質的顧問除外。)如果公司本來就頗有效率的話,顧問只靠一張嘴就要憑空創造許多產值,是很不容易的。這個錢不好賺啊!
  • 安媽好:
    真不好意思, 其實有不少是台灣製造業的術語, 應該用更看得懂的詞彙才對!!

    顧問若只是上上課,溝通些觀念,很難保不會有船過水無痕狀況!!
    若有豐富經驗, 又能實際的切入作業中, 應該是較佳的作法!

    凱子文的世界 於 2016/07/17 19:56 回覆

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